Teamführung und Führungskräfteentwicklung: Das metakommunikative Teamgespräch

Instrument zur Konfliktprävention, Motivationssteigerung und Führungskräfteentwicklung

Im metakommunikativen Teamgespräch geht es um das Miteinander zwischen Führungskraft und Team. Die besonderen Chancen dieser Gespräche liegen zum einen in der Motivation der Mitarbeiter. Die Teamgespräche ermöglichen es zudem, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Und die Führungskraft erhält Hinweise zur Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenz.

Inhaltsübersicht:

Teil 1 - Inhalte des Teamgesprächs:

Rahmen und institutionelle Einbettung des Teamgesprächs

Teil 2 - Chancen des Teamgesprächs:

Motivationssteigerung, Konfliktprävention
Konfliktprävention
Führungskräfteentwicklung
Umgang mit Befürchtungen und Widerständen

Teil 1 -
Rahmen und institutionelle Einbettung des Teamgesprächs

Eine Zusammenarbeit ohne persönliche Konflikte ist sicherlich der Wunsch eines jeden Mitarbeiters und jeder Führungskraft. Doch Störungen in der Kommunikation gehören zum Berufsalltag und lassen sich kaum vermeiden. In einer wertschätzenden Atmosphäre, in der ein konstruktiver Umgang mit Konflikten gelebt wird, können Konflikte durchaus als Bereicherung und als Ausdruck eines lebendigen Miteinanders erlebt werden.

Werden Konflikte jedoch nicht ausgesprochen und nicht geklärt, haben sie eine Tendenz zur Eskalation und können zu Mobbing führen – was sich spürbar negativ auf die Arbeitsmotivation und Gesundheit der Mitarbeiter auswirkt. Wie kann eine Führungskraft eine Kultur schaffen, die einen respektvollen und lösungsorientierten Umgang mit Konflikten ermöglicht? Ein Instrument ist das metakommunikative Teamgespräch.

Inhalt dieses Gesprächs ist das Miteinander zwischen Führungskraft und Team: Die Führungskraft bittet die Mitarbeiter um ein Feedback, wie sie die Zusammenarbeit erleben. Die Führungskraft erfährt so, wie sie auf die Mitarbeiter wirkt und was ihr Führungsverhalten bei ihren Mitarbeitern auslöst – und kann dann entscheiden, ob sie etwas verändern möchte oder nicht.

Inhalte des Teamgesprächs

Bilaterale Mitarbeitergespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter finden inzwischen in vielen Organisationen regelmäßig statt. Aufgaben und Ziele, Leistungsbeurteilung und Planung der Entwicklung des Mitarbeiters sind ebenso Themen wie die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang finden auch Teambesprechungen regelmäßig statt. Hier geht es vor allem um fachliche Themen, das operative Tagesgeschäft und aktuelle Fragestellungen. Im metakommunikativen Teamgespräch hingegen geht es um Beziehungsthemen.

Die Führungskraft fragt:

Wie geht es Ihnen mit mir?
Wie fühlen Sie sich von mir geführt, unterstützt, motiviert?
Wie erleben Sie die Stimmung und die Zusammenarbeit im Team?
Wie finden Sie die Stimmung im Team?
Welche zwischenmenschlichen Störungen gab es in den letzten Monaten?
Was ist gut und soll beibehalten werden?
Was stört Sie und soll verändert werden?

Es geht also um Themen wie Arbeitsklima, Anerkennung, Umgangston, Verbindlichkeit usw. – also darum, wie die Mitarbeiter die Beziehung zur Führungskraft bzw. die Beziehungen untereinander erleben. Die Betrachtung des Beziehungsaspektes ist so wichtig, weil Störungen auf der Beziehungsebene die Sachebene beeinträchtigten und sich negativ auf die inhaltliche Arbeit auswirken (Paul Watzlawick).

Rahmen des Teamgesprächs

Es nehmen alle Mitarbeiter teil, die von der Führungskraft direkt geführt werden. Verschiedene Hierarchiestufen sollten nicht gemischt werden. Denn ein Ziel des Teamgesprächs ist auch Klarheit auf der Beziehungs- und der Strukturebene. Entsprechend sollte sich die Zusammensetzung daran orientieren, welche Personen im Alltag zusammenarbeiten. Der Vorteil des Gruppengesprächs gegenüber Vieraugengesprächen mit einzelnen Mitarbeitern ist, dass Einseitigkeiten vermieden werden. Einzelne Äußerungen werden relativiert oder können ein Gegengewicht bekommen.

Auch trauen sich im Vieraugengespräch Mitarbeiter mitunter nicht, heikle Dinge anzusprechen und die Führungskraft direkt zu kritisieren. Im Teamgespräch können diese Punkte eher thematisiert werden; und sie können kontrovers diskutiert und auch korrigiert werden. So können sich sowohl Unzufriedenheit als auch Zufriedenheit – eventuell nur leise geäußert – besser herauskristallisieren. Es empfiehlt sich, das Teamgespräch mindestens alle sechs Monate stattfinden zu lassen. So sammeln sich nicht zu viele Themen an. Und die Mitarbeiter wissen, dass sie in absehbarer Zeit Störungen und schwierige Themen ansprechen können.

Die Regelmäßigkeit - unabhängig davon, ob die aktuelle Situation gerade besonders gut oder besonders kritisch ist - macht die Stärke des metakommunikativen Teamgesprächs aus. Es ersetzt natürlich nicht die Klärungsgespräche, die die Führungskraft weiterhin situativ führen muss: je nach aktuellem Bedarf mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern.

Leitung / Moderation des Teamgesprächs

Es stellt sich die Frage, ob die Führungskraft das Teamgespräch selbst leiten bzw. moderieren kann. Ist die Führungskraft in Moderation erfahren, die Beziehung zu den Mitarbeitern stabil und die Stimmung im Team positiv, kann die Führungskraft die Moderation selbst übernehmen. Eine Vorbereitung durch ein kurzes Training ist dann sinnvoll.

Das Wort Team steht auf einer Reihe bunter Zahnräder.

Teamgespräche sollten in jeder Abteilung selbstverständlich sein, denn sie eröffnen viele Chancen.

Ist die Beziehung zwischen Führungskraft und Team allerdings belastet oder die Situation konfliktreich, empfiehlt es sich, eine andere Person als Moderator hinzuzuziehen. Denn allein die schwierige Doppelrolle als Führungskraft und Moderator zu meistern, ist bereits eine Herausforderung. In einer Konfliktsituation jedoch dürfte die allparteiliche Moderation kaum gelingen.

Der hinzugezogene Moderator könnte beispielsweise ein Kollege aus einem anderen Bereich sein, wenn er das Vertrauen aller besitzt bzw. als neutral erlebt wird. Es könnte aber auch ein externer Moderator sein.

Institutionelle Einbettung

Teamgespräche können auf allen Hierarchie-Ebenen geführt werden. Für eine offene Unternehmenskultur ist es sicherlich wünschenswert, dass in der ganzen Organisation in dieser Weise über die Zusammenarbeit gesprochen wird.

Denn es geht nicht nur um die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeitern und ihrer Führungskraft, sondern auch um die Zusammenarbeit und die Beziehung der Mitarbeiter untereinander.

Die Atmosphäre in den Teams und folglich in der ganzen Organisation profitiert so unmittelbar von den Gesprächen. Aber auch, wenn dieses Instrument nicht auf allen Ebenen genutzt wird: Jede Führungskraft kann es im eigenen Team anwenden und vom Nutzen profitieren – auch, wenn die eigene Führungskraft es nicht tut.

Resümee

Die Chancen des Teamgesprächs liegen in 1. der Motivation der Mitarbeiter 2. einem frühzeitigen Erkennen von problematischen Entwicklungen und 3. den Hinweisen für die Führungskraft für die Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenz. Diese Chancen werden im zweiten Teil des Artikels (in der nächsten Ausgabe) ausführlicher beschrieben.

Aber auch die Befürchtungen, Ängste und Widerstände werden thematisiert, die sowohl aufseiten der Führungskraft als auch aufseiten des Teams vorhanden sein können. Und es wird auf die Fehler eingegangen, die es bei der Durchführung von metakommunikativen Teamgesprächen zu vermeiden gilt.

Teil 2 -
Das metakommunikative Teamgespräch

Das metakommunikative Teamgespräch kann von einer Führungskraft als Instrument genutzt werden, um eine Kultur zu schaffen, die einen respektvollen und lösungsorientierten Umgang mit Konflikten ermöglicht. In diesen Gesprächen geht es um das Miteinander zwischen Führungskraft und Team: Die Führungskraft bittet die Mitarbeiter/innen um ein Feedback, wie sie die Zusammenarbeit im Team und das Führungsverhalten erleben.

Das metakommunikative Teamgespräch findet somit zusätzlich zu bilateralen Mitarbeitergesprächen und üblichen Teambesprechungen statt. Im ersten Teil wurden Inhalte, Rahmen und institutionelle Einbettung des Teamgesprächs beschrieben. In diesem zweiten Teil wird insbesondere auf die Chancen des Teamgesprächs eingegangen, aber auch mögliche Vorbehalte beschrieben.

Chancen des Teamgesprächs

Die besonderen Chancen des Teamgesprächs liegen in der gesteigerten Motivation der Mitarbeiter, in einem frühzeitigen Erkennen von problematischen Entwicklungen und in den Hinweisen für die Führungskraft für die Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenz.

Motivationssteigerung

Sowohl Spannungen unter den Mitarbeitern als auch eine gestörte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verringern die Leistungsbereitschaft und führen zu Demotivation. Durch konstruktive Gespräche über die Zusammenarbeit können diese Beziehungen gepflegt und verbessert werden – und somit demotivierende Faktoren beseitigt werden. Außerdem fühlen sich die Mitarbeiter gewürdigt und anerkannt.

Ihre Sicht der Dinge bekommt Raum, ihre Meinung ist gefragt. Wird das Gesagte ernst genommen und führen die Äußerungen zu sichtbaren Konsequenzen, fühlen sich die Mitarbeiter verstanden und berücksichtigt. Und sie sind entsprechend bereit, sich für die gemeinsame Aufgabe zu engagieren. Zudem werden die Mitarbeiter eingeladen mitzugestalten – ein weiterer wesentlicher Aspekt der Motivation. Denn im Teamgespräch soll nicht die Führungskraft allein die Lösungen für die besprochenen Themen finden. Sondern auch die Mitarbeiter sind gefragt, selbst Ideen zu entwickeln.

Häufig entstehen so aus dem Team heraus Lösungen, die die Führungskraft selbst auch vorgeschlagen hätte. Dies wiederum erhöht bei den Mitarbeitern die Akzeptanz der daraus resultierenden Maßnahmen.

Eine Gruppe von Leuten sitzt um einen Tisch herum und hält eine Besprechung ab.

Ein Teamgespräch bietet Gelegenheit, Themen anzusprechen, für die im Alltag die nötige Zeit fehlt.

Konfliktprävention

Differenzen, Störungen, Spannungen können frühzeitig angesprochen werden. Und Konflikte werden thematisiert, bevor Sie eskalieren. Denn die Erfahrung zeigt, dass Konflikte, deren Klärung vermieden wird, eine Eigendynamik entwickeln. Und je länger die Klärung aufgeschoben wird, desto geringer ist die Chance einer erfolgreichen Konfliktbearbeitung. Denn das Vertrauen ineinander wird immer mehr zerstört.

Ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Konfliktklärung. Zudem kann in diesem Rahmen eine konstruktive Gesprächskultur eingeübt werden, die später auch im betrieblichen Alltag zur Verfügung steht. In ruhigeren Zeiten können die Mitarbeiter Gesprächstechniken trainieren, die sie dann auch in spannungsgeladenen Situationen einsetzen können. Dies wiederum erleichtert auch der Führungskraft die Moderation eines Konfliktes.

Führungskräfteentwicklung

Und nicht zuletzt profitiert auch die Führungskraft ganz persönlich von den Gesprächen: Sie kann sich ihres eigenen Führungsstils bewusst werden und sich damit auseinandersetzen, welcher Führungsstil zu ihr passt. Zu erfahren, wie der eigene Führungsstil auf die Mitarbeiter wirkt, ist eine wichtige Voraussetzung, um die Führungsfähigkeiten zu erweitern. Durch die Rückmeldungen können Selbst- und Fremdwahrnehmung miteinander abgeglichen werden.

Die Führungskraft erkennt Entwicklungspotenziale in Bezug auf ihre Führungstätigkeit und erhält wichtige Impulse zur persönlichen Weiterentwicklung. Und nicht selten erhalten die Führungskräfte im Teamgespräch positive Rückmeldungen, die sie in ihrem Führungsverhalten bestätigen. Dies stärkt das Selbstbewusstsein und die Souveränität einer Führungskraft ungemein.

Umgang mit Vorbehalten und Befürchtungen der Führungskraft und der Mitarbeiter

Trotz dieser Vorteile finden Teamgespräche oft nicht statt. Denn sowohl aufseiten der Führungskräfte als auch bei den Mitarbeitern gibt es Vorbehalte und Widerstände.

Trotz dieser Vorteile finden Teamgespräche oft nicht statt. Denn sowohl aufseiten der Führungskräfte als auch bei den Mitarbeitern gibt es Vorbehalte und Widerstände.

Verschärfung der Situation
Möglicherweise löst die Vorstellung eines Teamgesprächs bei der Führungskraft Ängste aus: Angst davor, etwas Unangenehmes zu hören, oder die Sorge, dass das Gespräch Schwierigkeiten oder Konflikte verschärft. Aber das Aussprechen von unangenehmen Dingen kann auch eine befreiende Wirkung haben.

Ist das Unangenehme erst einmal auf dem Tisch, kann konstruktiv damit umgegangen werden. Und auch wenn das Aufdecken sich erst einmal schlimm anfühlt, so ist es notwendig, um eine Klärung bzw. Verbesserung herbeizuführen.

Eskaliert während des Teamgespräches ein Konflikt, sollte diese Eskalation gestoppt werden – mit dem Hinweis, dass Konflikte in einem anderen Rahmen behandelt und geklärt werden. Wichtig ist es, deutlich zu machen, dass es zunächst darum geht, dass jeder mit seiner Sichtweise verstanden wird.

Mangelnde Ehrlichkeit der Mitarbeiter
Ein weiterer Vorbehalt ist, dass die Mitarbeiter nicht offen und ehrlich sind. Dabei ist doch Ehrlichkeit eine wesentliche Voraussetzung, damit die Teamgespräche ihre positive Wirkung entfalten können. Und tatsächlich kann diese Ehrlichkeit von den Mitarbeitern kaum erwartet werden. Denn sicherlich haben sie aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen begründete Ängste, dass Führungskräfte empfindlich reagieren und Kritik nicht wirklich hören möchten.

Es gilt also als Führungskraft, diese Ängste anzusprechen und den Mut anzuerkennen, den es bedeutet, Unangenehmes auszusprechen.

Durch eine sorgfältige Wortwahl kann es der Führungskraft gelingen, eine einladende Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeiter sich trauen, Fehler, Missstände und Fehlentwicklungen zu thematisieren. Und dann heißt es Geduld haben. Denn Vertrauen kann nur langsam wachsen. Und schon gar nicht kann es angeordnet werden. Die Mitarbeiter werden zunächst vorsichtig Kritik üben – und dann schauen, wie die Führungskraft reagiert. Sind die Erfahrungen positiv, werden Vertrauen und Ehrlichkeit nach und nach zunehmen.

Keine oder negative Konsequenzen
Wenn Mitarbeiter erleben, dass gemeinsam erarbeitete Veränderungen und vereinbarte Maßnahmen nicht umgesetzt werden, verlieren sie jegliches Vertrauen in die Führungskraft und in die Teamgespräche. Die Chancen, die in diesen Gesprächen liegen, wären vertan.

Noch schlimmer ist es, wenn ein kritisches Feedback negative Sanktionen zur Folge hat. Erfahren Mitarbeiter Nachteile oder haben sie den Eindruck, wegen ihrer Ehrlichkeit bestraft zu werden, zerstört dies eine offene Atmosphäre bzw. Gesprächskultur.

Was die Führungskraft falsch machen kann
Je nach Persönlichkeit der Führungskraft gibt es unterschiedliche Risiken, die in ihren Reaktionen liegen können. Es gibt Führungskräfte, die es jedem recht machen und sofort alles gut machen möchten und dabei sich selbst verlieren. Andere wiederum möchten nur Kritik hören. Sie hören nur das Negative; das Positive wird ignoriert. Oder den Mitarbeitern wird möglicherweise unterstellt, dass sie sich nicht trauen, Kritik zu äußern.

Ein weiterer Fehler wäre es, nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit und Ruhe vorzugehen und das Gespräch eher als geselliges Event zu gestalten. Die wirklich wichtigen Themen werden dann möglicherweise nicht angesprochen, das Gespräch bleibt an der Oberfläche.

Um diesen Fallstricken zu begegnen, ist es wichtig, dass die Führungskraft ihr Konfliktverhalten reflektiert und sich ihre Konfliktstrategien bewusst macht. Hier kann die Unterstützung durch eine

Fazit, Nutzen des Teamgesprächs

Sicherlich ist das Führen solcher Teamgespräche vor allem zu Beginn eine Herausforderung – vor allem für die Führungskraft, aber auch für das Team. Jedoch ist das Teamgespräch ein wirkungsvolles, kostengünstiges Instrument: Es bietet die Gelegenheit, Themen anzusprechen, für die im Alltag die nötige Zeit fehlt.

Dadurch